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       OTC(Over-The-Counter)藥品,也被稱為非處方藥,FDA亦已承認該術語“櫃檯購買的藥品”。目前在美國銷售的藥品近40O,OOO個,其中300,000多個為OTC藥品。在美國有兩種獲得藥品的主要管道:或是根據醫生處方的處方藥,或是消費者直接購買0TC藥品。

美國保健費用的增加以及更安全和更有效的OTC的出現,促使病人能夠進行自我治療疾患,而這在過去非求助於專業醫療不可。這種趨勢使得獲取從前的處方藥品的機會增加了,因為這些部分處方藥品已列入非處方藥品的範圍。這些非處方藥品為消費者提供了更加廣泛的選擇和機會。

美國所頒佈的旨在管理藥品的第一個主要的聯邦法規是1906年的《聯邦食品與藥品法》但直到1938年通過了《聯邦食品、藥品與化妝品法規》才從法律上限定藥品的安全性。自1933年以來,這一新法律的立法工作一直在考慮之中。只是由於人們使用了這種新近銷售的混有毒性溶劑甘醇的氨苯磺胺酏劑,造成100多人死亡,而其中許多是兒童。這一事件最終促成了該法規的形成。1938年的《聯邦食品、藥品與化妝品法》要求,在1938年後投放市場的所有新藥產品應當在銷售前證實供人用是安全的,根據通常被稱為原始條款的要求,在1938年以前上市的產品不受新藥申請(NDA)條款的限制。然而,一些現行銷售的OTC藥品,例如阿斯匹林,仍受該條款的影響,另外,FDA在審查OTC藥品時,己經評審了所有OTC藥品的安全性、有效性以及標籤,無論開始銷售的日期是何時。在美國整個新藥申請過程中,處方藥品可以被重新分類為OTC藥品,而且保留其新藥的地位。也能夠直接批准OTC藥品的新藥申請(不用重新分類),如異T苯丙酸2OOmg(處方中從未使用的劑量)。當一種新藥由許多病人使用多年時,它可以被看作是通常承認安全有效。通過FDA審查的OTC藥品,也可以得到全部認可的地位。審查完成時,所有沒有被批准為新藥的OTC藥品將被歸於OTC藥品的專論(詳見“OTC專論的含義”)。

1972年開始審查OTC藥品以前,FDA沒有一家下屬的單位特定地處理過現行銷售的OTC藥品。起初,藥品局官員幫助諮詢審查小組審查銷售的OTC藥品的成分、標籤和告誡,並且公佈由此而產生的聯邦文檔檔。1977年,包括藥品評審和研究平心(CDER)的OTC藥品評審部在內的較大的、更正式的組織成立了。然而,那時,多數有關新藥的問題(包括重新分類和申請)是在藥品評審和研究中心的某個新藥部門中而不是由OTC藥品部門處理。

OTC藥品評審部於1991年被改組為OTC藥品評審辦公室。它充實了負責處理新藥申請和處方藥品轉換的新藥評審部門的工作。它包括了一名專論審查人員,一名醫療審查人員和一名藥品政策人員。他們被指定同時提出OTC藥品的問題,如處方藥一一OTC藥品的轉換,新的OTC藥品,國際協調,以及對衛生保健花費作必要的監控等。

2.自1981年最後的OTC藥品諮詢小組解散以來,一直沒有專門的顧問小組常規檢查OTC問題。有時,由常設處方藥品顧間小組審查OTC成分。

1991年FDA宣佈成立了非處方藥品諮詢委員會,審查和評審OTC藥品的安全性和有效性,並作為一個將各類處方藥轉換為非處方藥時意見交換的場所。成立了有10人組成的具有廣泛經驗和專業知識的核心委員會,成員都是內科學、婦產科學、皮膚病學、流行病學、藥學、臨床藥理學、兒科學和有關專業領域有見識的專家。在對某一專題進行研討的時候核心委員會可以吸收其他FDA委員會中對這個問題有專長的專家參加討論。例如,在考慮局部製劑時,則可以邀請若干皮朕病專家。新的委員會也包括一名消費者代表和一名無投票權的行業聯絡員。1992年12月舉行了第一次會議,審議OTC產品中酒精的藥學作用問題,對用於口服的藥品規定了較小的劑量。

近年,美國食品與藥品管理局(FDA)為使在美國市場上出售的OTC藥物的標籤規範化,減少OTC藥品的濫用事件,對OTC藥品標籤做了新的規定。據估計每年有170000名病人因濫用OTC藥物而住院,白白損失約75億美元的治療費。研究人員發現,其中一半的OTC濫用事件是可以通過規範標籤來加強對消費者的服藥指導而避免的。規定:所有OTC藥品的基本內容都必須按順序出現在標籤上,而且文字應通俗易懂。標籤上必須出現的藥品有關內容依次是:活性成份;用法;注意事項;用藥指導;藥物不良反應及其他資訊。新的法規規定了六種不同的標籤類型,廠商可根據自己產品的形狀及尺寸自由選用。這項法規將有兩年的試行期。FDA還將落實一項計畫,目的是強化消費者服用OTC藥品的常識,特別是對兒童、需特別護理人員及老年人。這項工作將由非處方藥品工業協會及國家藥品連鎖店協會共同負責。

[參考資料]

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彼得原理(轉錄)

覺得寫得很好,值得參考。
原文轉錄自:狗貓的碎碎唸

[分享]認識一下什麼是「彼得原理」
勞倫斯•彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」一書

銀行中有一個怪制度,就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章,而服務不好
的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。結果,在第一線服務客戶的,要
嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老員工,凡是第一線表現良好的員工,就
被調成第二線的主管,從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理,而程式寫
不好的員工,因為無法升遷,留在基層繼續寫程式。結果,留在基層寫程式的,要嘛
就是新手,不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師,就被調
任成主管。從此不再寫程式。

如果這個現象再發展下去,就是做得傑出的經理,將會升官成副總,不再繼續做經
理。而繼續做經理的,多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去,一個穩定的組
織,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯•彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了,也就是人們會因為自己的能力特質限制,升遷到一個無法勝任的位置就停
住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們,企業不應該以升遷做為獎勵的方式,於是,好的銀行行員可以繼
續做行員,但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式,待遇
甚至可以比照副總。如此一來,彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過,當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話,就要注意每次的升遷,都代
表著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯
關係,但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質
沒有改變,自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許,對一個升遷的經理人,要記
住: 「換了位置,一定要換腦袋」。

在組織中,不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東
西,買回去覺得不適合,第二天來退貨,不料基層店員說,我們公司的政策是貨既售
出、概不退還,是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員,就大聲嚷嚷說要你們老
闆出來。這位老闆在後台聽見了,一見這位貴婦是大戶,急忙出來,並馬上就改口
說,退,當然退,誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說,你怎麼這麼搞不
清楚,你不是才告訴我們不接受退貨的。

誰才是搞不清楚的人?

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」,搞不清楚的是不知老闆的想法,清
清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯,只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作
業程序,但那是應付公司的標準狀況,眼看的就要得罪一位公司重要的客戶,這不是
標準狀況,當然不適用標準作業程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要
如何。基層經理人應該按制度來做事,只是他們搞不清楚,組織不是為制度而存
在,應該是制度是為企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時,你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚
老闆的想法,再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來,你就是彼得原理的產物。

中階主管知道,制度不是目的,制度是幫助企業完成使命的工具,當老闆的意見與制
度不一致時,通常改的是制度,而不是老闆的想法。聽起來很狗腿,企業中不正是有
能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管,你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業
的方向,搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面對的情境常常不是標準狀況,搞
不清楚是給自己留彈性,但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的
重要,得饒人處且饒人,和氣不就生財了嘛。

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以下文章轉錄自阿唐的繆想

醫藥學術專員(Medical Science Liaison, MSL)大哉問

最近最夯的話題就是宇昌(中裕)生技案,讓大家對生技業的未來又看到一線希望。然而,生活在IT產業興旺、生技製藥產業很想起飛的台灣,很多人對製藥產業的工作不是很清楚。就算是唸書唸相關科系的學生,對業界的工作也是霧裡看花,沒有很明確的概念。尤其是聽到醫藥學術專員(Medical Science Liaison, MSL),更是丈二金剛摸不著頭緒,是業務代表?是CRA?還是產品經理?想說今天就用我淺薄的經驗來跟大家分享好了!

MSL的全名是Medical Science Liaison,在台灣會翻譯成醫藥學術專員。在藥廠的編制下,隸屬於醫療業務(Medical Affairs)的團隊,與臨床研發(Clinical Operations)同樣列在醫學部門(Medical Department)。這個職業的興起主要是1967年在美國,Upjohn藥廠想成立全部由醫生組成的科學導向業務團隊,能夠以比較同儕的觀點與醫生討論藥品的專業知識,而不以推銷方式介紹。利用醫學專業提供或協助外部醫學教育,與學界的研究者搭起良好的互動橋樑。在這計畫執行的當初,Upjohn藥廠在醫學界默默無名,經過6年的經營,Upjohn利用此創新的方式一舉躍升成為學界最知名的公司,因此MSL的概念便開始蓬勃發展一直延續至今。

過去MSL大多數是由MD、PhD、PharmD背景的人,橫跨各個治療領域的專業人士。在制度面的發展,為了有別於業務的角色以及維持專業討論的中立性,這些學術專員的工作不牽涉業績,單純以學術的角度做評估。比較會偏向客戶專業知識討論、外部學術會議與持續教育活動支援、學術研發案協助、以及配合公司內部行銷業務部門制定學術策略。實際工作面上,MSL是藥廠在市場上的醫藥學術資源,負責回覆與討論藥品研發較深入的臨床試驗結果。另一部份也會和醫生討論一些可能的臨床試驗機會,協助產品相關領域的臨床研究發展。會固定和特定醫生做定期的拜訪,如演講者或是試驗主持人,討論現下較新的臨床發展與方向。

上面繁瑣的工作內容看起來有點廣泛。簡單講,其實MSL的工作可以分為三大塊:(1)與重要外部專家保持良好溝通(Key external experts engagement);(2)發現新的臨床研究機會,主要是試驗主持人發起試驗(Investigator-initiated study);(3)公司業務支援(Business support)。這三部份是一個稱職的MSL所應該努力的方向,不同公司或許對MSL的定義與工作範疇有不同的考量,但是基本方向不變。因此為了滿足這些需求,MSL亦有五大基礎需求,如研究與試驗設計能力、專業知識與學習能力、社交與人脈網絡技巧、教育與簡報能力、服務與客戶關係能力。在這些能力之外,輔以外向樂於溝通、喜歡解決人的問題、細心能處理細節程序的人格特質,相信都可以做好這份工作。

在一年滿的工作裡,印象最深刻的事情,有很多。但其中幾件很感動的事情,主要是醫生想做研究,很多研究都是從零開始。當他們提出疑問與需求後,我們代為向國外研發總部詢問,很多國際標準的文獻與作法都會提供給我們,或是國外哪間研究室特別擅長此研究可以尋求合作等,讓台灣的研究水平能夠迅速的與國際接軌,讓我覺得自己做的事情是很有意義的。另外在許多台灣研發的早期新藥,也能藉由自己的力量,去說服國外總部來與台灣廠商合作,也是一件很開心的事,我想Genentech的楊育民營運長也是用著同樣的心態在幫忙台灣發展的吧!

最後,台灣的人才與研究能量其實都很好,但是礙於政治與市場規模的因素,很多資源都無法帶進台灣。如果我們能夠讓台灣的研究帶到世界等級,走出自己的一條路,外商藥廠也越能用不同角度看台灣,而不是一個臨床試驗代工島。因此在MSL的角色裡,一個很重要的部份,就是橋接有高度學術價值的試驗主持人發起試驗,橋接有高度市場潛力的生技產品。讓台灣的研發能有更多的資源、更多的國際接軌,讓台灣走出不一樣的創新路!

2013年5月更新:
由於許多網友詢問我該如何應徵MSL或找工作相關的問題,我寫了一篇 "職場新鮮人要如何應徵上理想工作?" 希望對大家找工作能有幫忙!
http://mingtangyang.blogspot.tw/2013/04/how-to-apply-ideal-job-resume.html

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魯蛇人生

階級凝視下的魯蛇人生

淚推這篇,讓你明白什麼是來自人生勝利組的階級暴力,不要再說什麼"沒有不景氣,只有不爭氣",很多生活在社會角落的人連爭氣的機會都沒有就已經在深淵裡了。
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內文:所謂的「階級凝視的暴力」,這群握有權力的優勢階級者,習慣以他們養尊處優的環境與行為,來評斷無權勢者的行為。
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我想,靠爸、媽寶,都算擁有某種優勢的人吧。

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台灣高教迷思

最近幾天,聯合報訪問幾會學者說出對台灣高等教育單位以論文為單一價值衡量標準、追求學術論文數量的看法,並希望未來台灣能破除重論文(數量),輕教學、服務的怪異現象。甚至有學者說出重話,以下列出幾句:

  1. 台灣學術界現在流行發表「輕薄短小」論文,有教授爭取國家經費、購買昂貴儀器,專收研究生寫論文,衝高個人論文量,形同「養小鬼」,製造出許多「跟屁型」研究。
  2. 「一本薄薄論文,卻有一長串作者。」黃光國說,師生輪流掛名來衝高論文數量、換獎金,召開記者會吹噓論文登上哪些期刊,卻缺乏影響力,發表後沒什麼人引用。
  3. 英文只是溝通工具,國際化更重要的內涵,是要透過外語來認識各國文化、關心國際時事;連遊學都要父母跟、沒有獨立生活能力的「媽寶」學生,英文說得再好,依然沒有國際競爭力。
  4. 學問高下不能只看論文多寡,台灣學術界一大問題,在於追求廉價的公平,論文重量不重質,導致學者無法潛心研究、缺乏創見。
  5. 「發表過一百篇論文的學者,不見得比只發表過十篇、一篇的人優秀。」,用論文數來衡量學術成就,易流於急功近利,「每三個月就來催研究進度,要你寫報告,逼到最後,明明還沒做出成果,就急著發表。」不但無法刊登在好期刊,創意也可能曝光,被別人借走。

另外針對國際化的教育方向錯誤,將學生英語能力及英語教學視同國際化水準的錯誤觀點,文中也有提及。

高教迷思/論文比誰多 教授「養小鬼」量產
http://mag.udn.com/mag/edu/storypage.jsp?f_ART_ID=479885
全英語授課≠國際競爭力
http://mag.udn.com/mag/edu/storypage.jsp?f_ART_ID=479886
衝論文 拚英文 看台灣高教迷思
http://mag.udn.com/mag/edu/storypage.jsp?f_ART_ID=479887
高教迷思/報告逼著跑 倉卒研究就發表
http://mag.udn.com/mag/edu/storypage.jsp?f_ART_ID=479888

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本文引用自T客邦日本的創業文化,到底怎麼了?

本文作者為Taylor Beck, 原文載於FastCompany「如果你困在一個由老一輩決定升職加薪的系統裡,那就是在慢性死亡,就像農場裡的動物。我想去一個艱難、充滿競爭力的地方。」

每當美國人聽到「創業者」,腦海中立刻浮現出有抱負、有理想改變世界的年輕人形象。但當日本人聽到這三個字,他們通常會想起「自私、貪婪、不值得信賴的罪犯」形象。為什麼?日本的年輕人怎麼才能重新找回 50 年代前輩們的創新精神? 生產了相容 iPhone 的電動機車,並試圖取代全亞洲傳統摩托車的 Terra Motors 說,時代變了。

日本的 Google,Facebook,Twitter, 和 Apple 在哪裡?誰是日本的 Mark Zuckerberg 或者 Steve Jobs? TA 為什麼沒有享譽全球的成功?

在我試圖回答這些問題的時候,卻發現許多日本年輕創業者直言不諱地把這一切歸因於日本的企業文化。

「所有重要的工作都只有『老人』才能做,」Terra Motors 的公關經理大橋哲也這樣說。他創辦的公司製造潮流電動機車,目前在日本有很不錯的銷量。他們的「電動機車」於 7 月發表,是全球第一個與智慧型手機相連接的機車,它可以將它自己的路線和電池壽命資料導入手機。

在記者景山由里最新一期對 Terra 的採訪中,26 歲的桑原浩志言辭更為犀利:「如果你困在一個由老一輩決定升職加薪的系統裡,那就是在慢性死亡,就像農場裡的動物。我想去一個艱難、充滿競爭力的地方。」

43 歲的德重徹是 Terra 的合夥人兼公司 CEO。在 25~29 歲期間,他在工作的保險公司 Sumitomo 也遭遇了相同的問題。於是,他離開日本,前往史丹佛商學院。在那裡,他遇到了充滿冒險頭腦的創業者, 並把這些能量和全新視角帶回日本,以激勵年輕人放棄隨大流,開創自己的職業生涯。

「日本的年輕人受到許多條條框框的限制,」大橋解釋說。「老闆們從不冒險,而日本的員工又不能挑戰老闆。如果你給出了建議,他們不會採納。老闆們從不給年輕人機會:只有老人們才能做有趣的工作。」

為什麼日本的創業公司不走出國門?

很多年輕的日本人被鼓勵著離開等級森嚴的大公司,投身創業公司。這是好現象。但為什麼只有少部分創業公司最終衝出國門,走向世界呢?

Startup-dating.com, 是一家監測科技創業公司和風險投資的日本網站。最近在Tokyo SeedStarsWorld 比賽中獲得全球最具競爭力的創業公司稱號的Locarise是一家「日本」公司。它總部位於東京,由創業育成公司 Open Network Lab 所投資,但團隊卻是三個法國程式設計師。為什麼日本的創業者沒有贏得這項榮譽?為什麼沒有更多年輕人勵志成立自己的全球化公司?

語言無疑是一個障礙。相比於排名居高不下的經濟地位,日本在亞洲國家中的英語水準卻出奇的低:在英語熟練度考試中,僅在 54 個國家中排名22 位。而新加坡位列 13, 馬來西亞位列 14 ,韓國位列 21 。但 Ohashi 認為還有兩個更重要的原因。

為什麼日本創業公司的形象跌落谷底?

「自私、貪婪、不值得信賴:這是 2000 年日本創業公司的形象」,大橋說。 那為什麼是 2000 年呢?
在 13 年前,日本的確有自己的 Mark Zuckerberg 和 Steve Jobs,他的名聲也頗具傳奇色彩——只不過這是一個「黑暗」的形象。Ohashi 歎息道。

23 歲從東京大學輟學後,堀江貴文創辦了Livedoor一個在日本十分受歡迎的門戶及部落格平台。貴文,又名「Horiemon」,外形酷似哆啦 A 夢,並且秉承了美國科技先驅們的裝扮(T 恤、不扣鈕扣襯衫),隨後又從以日本的哈佛著稱的東京大學輟學。他宣揚跨反主流文化形象,在他事業如日中天的時候,得罪了日本傳統的商人。他的網站也在 2006 年被關閉,接著,他開始買馬、惡意收購公司、參加競選…… 最終以在 Livedoor 財務造假的罪名被捕入獄兩年。

大橋繼續說,除了這個創業公司創始人的「黑歷史」,日本人也是比較反對冒險主義的,他們傾向於追隨榜樣。他用了一個棒球的例子做類比。

1995 年,野茂英雄是日本第一個進入北美棒球大聯盟的球員,但他身後有系列約 50 個像鈴木一朗和松坂大輔這樣的球員。棒球運動自 1872 年由美國專家 Horace Wilson 引入後,在日本風行一時,但直到 100 多年後,日本選手才走向世界。Terra Motors 希望自己成為創業公司裡的野茂英雄——創業公司裡的開創者,先驅中的先驅。

「目前為止,日本沒有典範可言,」Ohashi 說,「我們沒有 Facebook,沒有 Google,沒有 Twitter,所以年輕人不相信日本的創業公司能成功。我們 CEO 的想法是,做我們想做的事,去改變這種文化。」

Terra Motors 引領了日本電動機車的市場,但中國製造依然統領亞洲,佔據了全球 80% 的摩托車占有率。印度有 1300 萬輛汽油驅動自行車,越南 有 300 萬輛,日本僅有 40 萬輛,但中國卻擁有 2000 萬輛。

為什麼太陽沒有在該升起的地方升起?

日本是一個富有的國家,擁有全球最頂尖的教育系統。但你享受過哪些日本創業公司的服務?的確,我們使用日本的電子產品——任天堂,索尼 Playstation 遊戲機,開豐田或本田的汽車,或許穿優衣庫還有 Rakuten 的衣服。但這都是老牌公司。我新的 Onitsuka 運動鞋看上去時尚又貼心,但第一雙鞋卻是在 Kobe 的起居室縫製的;鬼塚喜八郎在 1949 年開了第一家店。1977 年,他的公司改名 ASICS 並把生意拓展到美國。

MIT 歷史學家 John Dower 在他獲得普立茲獎的書《Embracing Defeat》中講到,日本令人振奮的崛起發生在二戰後,源於參與朝鮮和越南戰爭、駐紮日本基地的美軍的需求。這也是許多老牌發家的起點。本田,1949 年賣出第一輛 「Dream」自行車;索尼和松下一同轉型:從戰前的電燈,轉向戰後銷往全球的收音機和電視。

「我們與傳統的日本全然不同,每個人都曾生活在別處。」

國際化是 Terra Motors 員工與在日本的其他競爭對手最顯著的差異。久和原在加入 Terra 前,效力於坦尚尼亞的松下;另一個員工來自法國輪胎製造者米其林;大橋在巴基斯坦、緬甸、俄羅斯等均有留學經歷。相對於以沉默寡言、羞於與外國人溝通著稱的日本人,這是一個奇異又敢於冒險的團隊。

大橋,像 Terra 其他 15 名 20 幾歲的員工一樣,放棄了知名企業的工作,跑來小公司挑戰自我。畢業於日本一橋大學的大橋曾被三菱聘用,但當他聽說 Terra 後,毅然拒絕了這個有前景的大公司。

「我放棄是因為我沒有機會在年輕的時候走出國門,或者從事重要的工作。年輕人沒有被給予令人感興趣的機會。或許每個日本年輕人都對自己的工作很失望。」這很諷刺,因為「往往是年輕人才樂於嘗試有趣的新鮮事物。」

日本夢的延遲:一條迅速衰退的舊軌跡

美國年輕人總是認為青年時期應該充滿挑戰、冒險、好奇和不安份。所以,很多美國人在 20 幾歲時選擇創業、做有創造性的工作。

「日本的年輕人也同樣不安份,」大橋告訴我,「但我們沒有成功的範本。」近年來,日本缺乏取得全球性成功的創業公司,而且極少的日本學生選擇出國。當大橋的朋友聽了他在中東的經歷時,正常的聲音是「你一定是瘋了」,羡慕忌妒恨的聲音是「聽起來不錯」,害怕的聲音是「這地方是不是很危險?」

「人們想要呆在大公司,」大橋的室友附和道,「安全永遠是第一位;他們認為我們只要追隨這些成功的公司,也一定可以成功。」但日本的公司不會再堅持這種「慷慨的終生雇傭制度」太久。

這種舒適的安全感在不久的將來會土崩瓦解,但在此之前,「年輕人沒有去冒這個險的動機」,大橋說,「二戰後,大約 40 年前,日本人敢於冒險,但現在的日本已經是一個發達國家」,很多人開始安於現狀。

但,好奇心引起的動力呢?嘗試挑戰的渴望呢?美國夢總在升騰爆炸,那日本的年輕人什麼時候點燃火光?

要說 Terra 的理想主義者們有什麼象徵意味的話,那我希望看到的是第一道火花。(fastcolabs.com)

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清除一顆老鼠屎(web only)
EMBA雜誌編輯部
根據顧問公司的研究,在美國的公家機關中,有二五%的員工認為,同事的工作表現沒有達到要求,在私營公司中,表現不達水準的員工,也佔了一一%到一六%。這些表現不佳的員工不僅沒有做好份內的工作,還會降低團隊的生產力與士氣,並且增加離職率,影響到其他員工的表現。
根據顧問公司的研究,在美國的公家機關中,有二五%的員工認為,同事的工作表現沒有達到要求,在私營公司中,表現不達水準的員工,也佔了一一%到一六%。這些表現不佳的員工不僅沒有做好份內的工作,還會降低團隊的生產力與士氣,並且增加離職率,影響到其他員工的表現。面對這些害群之馬,人力資源雜誌(HR Magazine)指出,在一顆老鼠屎壞了一鍋粥之前,主管必須處理表現不佳的員工。一家顧問公司的總裁道爾頓(Francie Dalton)表示,如果表現差的員工沒有受到任何懲罰,會促使表現好的員工離開公司,因為他們不會想待在不在乎員工表現的公司,相反地,表現平平的員工則會留下來,因為他們知道,自己躲在公司不做事也很安全,如此一來,整個公司會逐漸向下沈淪。

專家表示,主管之所以選擇睜一隻眼閉一隻眼,一個常見的原因是,他們不知道應該如何做。一家製作公司主管古立恩(Jim Gulian)分析,沒有正確處理表現不佳的員工的主管,主要可以分成三類。第一類的主管不想處理問題,他們把表現差的員工的工作,交給其他的員工去完成,只希望表現差的員工會離職,或者轉調到其他部門,問題能夠自然而然消失。

第二類的主管害怕直接找員工說明,因此採用對整個工作團隊訓話的方式,要求大家能夠提高工作表現,結果努力維持高表現的員工,跟其他的員工一樣,通通都挨了罵,反而產生反效果。

第三類的主管則以負面的方式,與表現不佳的員工個別談話,通常在被指責之後,員工的工作動力更為下降。

除了避免掉入這三種類型,管理書籍的作者葛羅特(Dick Grote)建議,主管可以採取三步驟的處理模式。首先,找表現差的員工談話時,開宗明義指出,員工的表現有問題。然後,描述員工表現及公司要求間的落差,例如,「每星期二早上,你都應該準時交報告,但是過去一個月,你只準時交了一次。」主管在意識到員工不佳的表現時,應該就開始進行記錄,有幾分證據,才能說幾分的話。最後,主管聆聽員工的反應。

與員工談話,也可以幫助主管找出員工表現差的原因。是因為缺乏技能、職業道德、良好態度,還是與工作無關的原因,例如生病、家裡出了意外。針對每名員工的個別問題,擬出可行的改進計劃。此外,根據研究,只有二○%的員工表示,公司會幫助表現不佳的員工改進,事實上,如果員工有可能進步,公司可以針對員工的弱點,投資讓員工接受訓練,這麼做的代價,可能比重新僱用一名員工低。

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